http://ledelse.borsen.dk/artikel/1/331076/disruption__den_stoerste_udfordring_er_internt.html
Disruption er først og fremmest en ledelsesudfordring
Af Tune Hein, Ledelsesrådgiver (www.heinp.dk) og forfatter til bogen ’Disrupt eller Dø!’ med Thomas Honore.
Solen skinner en tidlig morgen på kajen ved et af de store teleselskaber (jeg siger aldrig nej til et møde kl. 7.30 – det fortjener dem der arbejder hårdt). Min taske er fuld af forberedelse til et arbejde om de nye forretningsmodeller som truer tele-industrien. Men jeg bliver hurtigt klogere….de har totalt styr på de strategiske bevægelser omkring dem. Det som er udfordringen er den tilhørende ledelsesopgave…
Mange parkerer disruption hos it-afdelingen, som bliver bedt om at kigge på ny teknologi. Men det er sjældent her den største opgave ligger. Disruption er en 360’ udfordring – både strategisk med forretningsmodeller, teknologiske og ikke mindst organisatorisk. Det sidste er ofte det sværeste.
Ny teknologi, nye forretningsmodeller og nye paradigmer kræver nye organisationer. Hvis en offentlig organisation skal tilpasse sig et paradigmeskifte, hvor affald går fra at være forurening til at være en gylden ressource kræver det naturligvis store tilpasninger af organisationen. Hvis en industrivirksomhed skal bevæge sig fra styk-salg til service-business kræver det dramatiske ændringer. Hvis en lastvogns-producent skal sælge transport-flow på fast månedlig pris i stedet for lastbiler, kræver det en omvæltning af organisationen. Og hvis en hvilken som helst organisation (hospital, kommune, taxa, betonleverandør etc.) skal pakke deres ydelse ind i it og lade nettet bære ydelsen frem til brugeren, kræver det en anden organisation.
”Hvis disruption er spørgsmålet, så er transformation svaret!
Man kan sige at enhver organisation bliver en it-organisation! Alle kommer til at servere deres ydelser via it – uanset hvor fysisk produktet er. Det kræver, at du vender op og ned på din organisation –virksomhedskulturen, kunde-relationerne osv. Og det er svært at give slip… Det man som leder står overfor er fx
- Nogle erfarne folk skal give slip på deres position som ’u-undværlige som ved bedst’. Nu er der unge eller eksperter udefra som spiller ind og bliver betalt for den nye uundværlige ekspertice
- Nogle skal give slip på kunderelationerne og lade dem gå til nettet
- Nogle skal give slip på kontrol og sikkerhed og nul-fejls-kultur
- Nogle skal tage flere risici og finansiere mere usikre projekter
Agilitet er den anden centrale ledelses-udfordring i disruption. For der er jo ikke én løsning på disruption. Det er ikke et quick fix, og så er alt godt igen. Det er ikke én ændring af forretningsmodellen. Det er en uendelig kæde af hændelser, vi skal initiere og deltage i – reaktive og proaktive. Det er en ny strøm af forretnings-innovation vi skal etablere og få vores organisation med på. Det er en ”new normal” som vil kræve agilitet kvartal efter kvartal.
Det kræver en handlekraftig ledelse af skabe en organisation med en agil kultur. En organisation, som er let på tæerne og rykker lige så hurtigt som skiftene i marked, kunder, brancher og teknologi. En organisation, som kan drive innovative forsøg og adoptere ny praksis. En organisation, der ikke stiller sig på hælene, når der skiftes kurs og en ny kamp skal kæmpes. Det kræver dygtig ledelse at skabe den organisation – og endnu mere ledelse at guide organisationen på denne rejse. Det handler fx om
- Hvad man selv viser som leder
- Hvad man lyser på og fremelsker
- Hvad man legitimerer af adfærd
- Hvordan man gør op med drivankre i organisationen
- Hvordan man selv udvikler sg til at passe den nye verden. Hvordan man transformerer sit eget lederskab
En industrivirksomhed har en fin proces for produktudvikling. En stage-gate-model der tager grundige ingeniører ca. 3 år fra ide over prototyper til testet produkt. Men disruption udefra har gjort at man slet, slet ikke har den tid mere. Man må over på virtuel produktudvikling uden prototyper og med simulering frem for fysisk test. Man kommer under et år fra ide til marked.
Volvo har også gjort dette. Deres model 850 blev for eksempel crash-testet med 25 smadrede prototyper. Deres model V70 blev crash-testet 10.000 gange – men alle virtuelle. Ikke en eneste bil bygget for at blive smadret. Hvad gik hurtigst? Og hvilken ville du helst køre galt i?
IBM er måske den virksomhed af alle som har evnet at transformere sig mest. Tænk på deres rejse fra skrivemaskiner over mainframes til PC’er til laptops til i dag Watson Cognitive Computing. Alt sammen solgt fra i en lang kæde af transformationer. Man har genopfundet sig selv igen og igen.
Et sådant fundamentalt skift i organisationen kaldes transformation og er ledelsesopgaven i disruption. Det kan sammenlignes med at skifte hele det organisatoriske spil fra at forsvare en borg til at surfe: Fra at bygge den stærkeste bastion til at fange den bedste bølge og den næste og den næste.
Disruption er derfor en ledelsesudfordring mere end en digital udfordring for it-afdelingen. Disruption kræver en transformation helt ind i hjertet af organisationen og forretningsmodellen. Og det er selvsagt en massiv ledelsesopgave.
Teknologi giver mulighederne, mens organisationen giver udfordringerne. Om det lykkes at transformere organisationen til den nye verden afgøres af ledelse…
