1. Alignment - samspil, tværgående behov vokser, mindre silo, mindre konflikt

2. Sammenlægninger - fusioner, centralisering – og det skal bare virke – hurtigt

3. Accelleration af ledere og talenter (herunder løfte deres handlekraft og assessment af dem)

4. Lean-ledelse. At løfte ledelsesindsatsen, så man sikrer at høste af lean – fra projekt til dagligdag

Måske er det også din agenda. Måske har du en helt anden situation. Eller måske skal det ind på din agenda?

BH Tune

1. - toppens ønsker som meget nemt omsættes fordi de sidder lige ved siden af og har referencen
2. - stabenes eget behov for at vise deres værd og sætte deres egen agenda igennem
3. - forretningens behov (med vilje sat sidst, som det desværre ofte kommer)

vedr. 2 og 3 er Nils Smedegaard (da han var i et Carlsberg datterselskab) citeret for at sige noget i retning af:  Den største fare for datterselskaberne er stabenes behov for at igangsætte initiativer.

Hvilke roller skal en stabsfunktion balancere knivskarpt?

• a) Policy maker – som også chekker compliance  og laver de tilhørende processer. Men med evne til at begrænse sig til det absolut vigtige og value adding
• b) Støtte for forretningen (fx HR partner)
• c) Rådgiver for topledelsen

Der er ingen løsning – eller løsningen er at tage stilling. Vælge sin indsats på hver front. Inkorporere alle 3 i sin strategi, prioritering og ressourcefordeling.

Og først og fremmest med spørgsmålet -’ hvad er value adding ?’ lagt ned over det hele.

PS: og så beklager jeg meget at bloggen har været nede (server) i 3 dage – sorry sorry

Er det synd for dem? Nej det er det ikke – det er voksne mennesker som selv må tage ansvar for deres samarbejdsklima. De må mobilisere lidt handlekraft og få noget gjort ved det. Begynde at behandle hinanden ordentligt. Arbejde konstruktivt med deres konflikter. Inddrage deres direktør. Bruge HR. Hyre en mediator eller konsulent osv.

Og hvis de bare lader der køre derudaf elendigt – så er det også deres valg…

Alle må tage ansvar for samarbedsklimaet.

Det gjorde alle.

Visk så mange streger ud du kan – men hvor man stadig kan se at det er en tyr.

Prøv at tænk sådan på din arbejdsdag, dig organisation, din strategi, din kommunikation osv…..

Så hvornår stopper du? Når kalenderen er fyldt.

Er det smart? Nej sandsynligvis ikke. Det er sikkert bedre at du påtager dig valget og prioriteringen af hvad der skal gøres i stedet for at overlade den opgave til kalenderen…

Nogle uger er der vigtige ting til 60t – andre uger fylder det vigtige 40t. Nogle dage vælger du møder som fylder hele dagen, men andre dage fravælger du møder og har luft i kalenderen.

Hvorfor er det så vigtigt at du prioriterer og vælger i stedet for bare at fylde kalenderen op og så lade autopiloten vælge fra når der er fyldt? Fordi der i så fald er en hel masse vigtigt du ikke når. Fordi du bliver sagsbehandler i stedet for leder:

- networking internt i virksomheden

- sparring med chef og kolleger

- tænketid og strategi

- overblik, optimering, udvikling

+ din egen trivsel ved følelsen af at være i førersædet fremfor spændt efter vognen. Kom så – DU styrer!

Man skal ikke bruge en offer-tænkning på en chef.

Det er voksne mennesker som selv træffer deres valg og må tage ansvar for deres situation. Det kan være et råt miljø og en hurtig exit – men det bliver de betalt for. Og det er mest konstruktivt og bedst for virksomheden at se sådan på det.

Man skal nemlig passe på ikke at komme ind i en ‘offer retorik’. Det gør ikke noget godt for kulturen hvis man hele tiden skal ‘anerkende’ at jobbet er svært, tungt, stressende, travlt, belastet osv. Det trækker energien ud. Lederjobs (og alle andre interessante jobs) er travle – og det er sjovt at have travlt. Prøv den retorik i stedet for – Vi er heldige at have noget at rive i. Kunder er et gode. Vi elsker udfordringer. Vær friske og ‘up to the job’ !

Hvorfor havde han det behov? Fordi han intet vidste herom…. Fordi alle omkring ham var taktiske (eller blot hensynsfulde i deres information. Så på den måde fik han kun et stærkt filtreret (selekteret eller manipuleret) billede af verden i sin organisation, set ‘oppe fra’ som næppe altid var meget bevendt.

Sådan er det at være direktør. På mange måder ensomt, isoleret, ophøjet, afskærmet.

Så hvis der er noget du synes er vigtig, at din direktør ved – så fortæl ham/hende det ved kaffemaskinen.

Og hvis du er direktør – så husk at være ‘i touch’ med tingene. Tæt på nogen gange. Få de ufiltrerede informationer.

I en organisation (et organisationslag) med for mange chefer får man får mange kampe om magten, ressourcerne, projekterne, rampelyset m.m.

Så hvis din organisation er præget af kampe, så betragt den med denne optik. Skyldes det at der er for mange chefer stuvet sammen på et organisatorisk for lille område? (hvorfor kommer jeg til at tænke på burhøns her…?).

Hvis hver bare har 2-3 ansatte så ved de godt bevidst eller ubevidst at det er en truet position – og så vil de bevidst eller ubevidst kæmpe med næb og kløer om ressourcerne og gøre deres domæne større og tungere og mindre truet. Man kan have optil 15 i reference – så hvis I har 2-4 i hvert team har I måske delt lidt rigeligt op…

Less can be more!

Mit bud er at folk godt kan forstå høje lønninger. Folk kan godt acceptere store bonusser når resultaterne er fantastiske. Men kære bestyrelsesformænd: uanset hvor godt det er gået, kan folk ikke forstå store fratrædelsesaftaler! Det er der kæden hopper af hver gang . Det er her jeres brand tager skade.

Og logikken er jo klar nok – hvorfor skal de have penge for ikke at være der? Betalingen skal ganske enkelt falde når de performer – ikke bagefter eller endda når de er faldet i unåde.

Så siger man ‘ja, men det er der krav på jf. kontrakten…’ – og her kommer så pointen: lad være at underskrive kontrakter med 3 års fratrædelsesløn. Så har du beskyttet dit brand.

http://www.dr.dk/Nyheder/Penge/2012/03/21/083657.htm

ps: mange har bedt mig uddrage noget læring af Dong sagen. Og der er nok at tage fat på. Men da jeg kender de fleste af spillerne og har arbejdet der, er jeg desværre nødt til at sige ‘no comments’.

Men så er det at kæden hopper af hos enkelte HR funktioner, som ikke er fulgt med tiden.

Hvis trivsel vægtes højere på bekostning af performance. Hvis man ikke bakker op om ledernes performancekrav. Hvis HR har sin egen ide om kultur dekoblet fra lederne. Hvis lederne er HRs forlængede arm og ikke omvendt. Kort sagt – jeg møder ind i mellem meget frustrerede ledere, der oplever at HR bremser deres udvikling af en performancekultur.

Det er nye tider – også når det gælder om performancekrav. Verden var anderledes i 2007 og derfor er HR-politik  også helt anderledes i dag end dengang. Og hvis ikke HR kæmper for performance side ved side med lederne, så gør man alle en bjørnetjeneste – og arbejdspladserne ender i Østen.

Ligesom alle andre stabsfunktioner er HR nødt til at være helt ‘in touch’ med strategien og hvad den kræver af organisationen – og helt ‘in sync’ med kunderne i linien.