Styrke til at handle?
Du kender uden tvivl mennesker, der snakker – og så kender du dem, der gør noget ved det. Ligesådan forholder det sig med organisationer. Nogle planlægger – andre fører deres strategier ud i livet.
Hein & Partnere er et konsulenthus stiftet i 2007 på basis af kompetencer fra Accenture, Kjaer & Kjerulf samt Right Management. Vi hed tidligere Hein Degn & Partnere, og da Bo Degn trådte ud ændrede vi navn til Hein & Partnere.
I stedet for yngre konsulenter arbejder vi sammen med en gruppe af tunge freelance-konsulenter (associerede partnere) som tidligere har været ansat hos os og stadig er tæt knyttede til virksomheden.
Dette valg af organisationsmodel giver 4 ting:
- Langt mere tyngde på projektbemandingen (i modsætning til juniorkonsulenter)
- Brug af tidligere kolleger sikrer kontinuitet, tæt samspil og kvalitet (i modsætning til løsere fremmede freelancere)
- Mulighed for at løfte selv meget store opgaver. For KU har vi fx arbejdet med 45 konsulenter samtidig til Tema-pakke-workshop for ca. 700 VIPer i Falconercentret.
- Det er altid H&P partnere som kunden møder, som er gennemgående på projektet og som projektleder (i modsætning til en model hvor partnere sælger og derefter hurtigt giver opgaven videre til yngre ansatte)
Vores filosofi
Dansk ledelse er en særlig disciplin. En disciplin der mødes med globalisering, kapitalfonde, outsourcing, distancearbejde, remote-leadership, netværksorganisationer og et massivt resultatfokus i ekstremt højt tempo fra både USA og Kina. Det er i den kontekst vi arbejder med danske ledere og organisationer. Nordisk ledelse i en fremtidig kontekst.
Vi har en klar arbejdsmodel:
Intentioner dannes af krav og ambitioner. Men de må omsættes til handling og adfærd, før der sker noget. Her spiller personlighed og kompetencer ind for individet. Og her spiller struktur og kultur ind for organisationen. Er krav og ambitioner rettet ind skabes den rette intention. Og støttes den af de rette kompetencer, organisation og personlighed omsættes den til en adfærd og handling, som skaber den ønskede effekt. Strategien bliver eksekveret.
Vi insisterer på at se ledelse i et strategisk perspektiv – og organisationsudvikling i et ledelsesperspektiv!
Lederskab og organisation skal udvikles synkront
Vi ser et spændende potentiale i feltet mellem lederudvikling og organisationsudvikling. Vi gør det ikke for sjov eller for hyggens skyld. Vi gør det fordi det er her resultaterne skabes. Det er her det afgøres om strategier eksekveres eller samler støv. Vi stræber efter at kende vores kunder godt, og det kommer til udtryk i vores lange forløb og projekter hos mange af vores kunder.
Det er ganske enkelt vores mission at skabe stærke organisationer med bedre ledelse og HR. Det er det vi brænder for.
Vores principper
Der er mange konsulenter på markedet i dag. Store huse funderet i revision, IT eller kurser og små huse med hver deres niche.
Vores niche er lederudvikling, organisationsudvikling og udvikling af HR i tæt samspil. Vi mener, at de bedste resultater skabes ved at arbejde med de tre områder parallelt. Uanset om det er en ny strategi der skal implementeres, en restrukturering eller en fusion der skal gennemføres. Eller måske skal virksomheden ’op i gear’ eller igennem forandring.
Når vi arbejder, husker vi, at det er organisationen – og ikke konsulenterne – der skaber resultaterne. Organisationen og ledelsessystemet skal være styrket, når vi går derfra – ikke svækket. Derfor holder vi følgende principper for øje i vores arbejde:
Indsatsen skal styrke ledelsessystemet
Kun virksomhedens egne ledere kan og bør lede virksomheden. Det er en afgørende præmis, som sætter præg på den måde, vi som konsulenter agerer på. Organisationens primære forandringsevne er lejret hos lederne. Ledelse er et betydningsfuldt aktiv, som der skal værnes om. Fordi netop det giver evnen til at eksekvere strategierne og derigennem skabe resultaterne.
Rapporter erstattes af effekt
Vi er ikke meget for rapporter der samler støv på hylden. Vi vil gerne måles på, hvor meget organisationen har eksekveret strategien. Det er ikke vores egen indsats, men organisationens indsats og resultater, som konsekvens af vores tilstedeværelse, der er interessant.
Rådgivning frem for koncepter
Koncepter kan hentes gratis på nettet, og de fleste organisationer evner at læse dem selv. Vi lægger vægt på at have meget erfarne konsulenter med meget store værktøjskasser – men det værktøj de trækker frem afgøres helt af situationen og udfordringen.
Efterlader viden hos kunder
Udviklingsorienterede organisationer har naturligvis brug for viden, sparring og inspiration. Men den viden de køber skal kunne bruges bagefter. Derfor er overlevering af viden en central del af vores arbejde. Vores kunder er ikke nødlidende. De er resultatskabere, der køber inspiration og støtte for at accelerere deres udvikling.
Vi er ikke de største eller mest brandede – men vi er fokuserede og ambitiøse.
Som du kan se af vores referencer har direktører i Novozymes, Københavns Universitet, DR, Nordea, NNIT, Realdania m.fl. valgt at bruge os. Måske er vi også gode nok til din virksomhed…?
Vores ledelsesmodel
H&Ps ledelsesudviklingsmodel hviler på en filosofi om “læring igennem handling”, der består af en række komplementære pædagogiske principper, hvorigennem optimale betingelser for ledelsesudvikling skabes. Det konkrete indhold og samspil mellem disse principper er illustreret i vores didaktiske model:
I det følgende beskrives de pædagogiske principper en for en:
Pre-fase – Design: Det er afgørende for os at levere skræddersyede ledelsesudviklingsforløb, som matcher den specifikke organisations værdisæt og strategi, og dermed opnår det bedste resultat. Af den grund prioriterer vi god tid til at blive ”tuned in” på den pågældende organisation og ledelsesgruppe, blandt andet via indsamling af organisatoriske nøgleinformationer (fx tilfredshedsundersøgelser, sygefravær- og gennemstrømningsstatistikker), kvalitative interviews, observationer samt sparring med projekt-/styregruppe. En sidegevinst er desuden, at de pågældende konsulenter igennem dette forløb tilegner sig en særlig forståelse for centrale organisatoriske mekanismer, som er afgørende for forløbets effekt og kvalitet.
Forberedelse – Mindsetting: Formålet med elementet ”mindsetting” er at lede op til udviklingsforløbet ved at inspirere den enkelte leder til at reflektere over egen ledelsespraksis og ønskede udviklingsområder, for eksempel, gennem læsning af udvalgt ledelseslitteratur, mindmap øvelser samt udvælgelse og indledende refleksion over cases fra egen hverdag.
Løbende procesevalueringer med styre-/projektgruppe: Vi ønsker at arbejde tæt sammen med HR og andre repræsentanter fra virksomheden (f.eks. styre-/projektgruppe) fra start til slut, herunder især i forhold til designet af det specifikke forløb samt i den løbende procesevaluering og justering, som finder sted undervejs.
Moduler som vertikale læringsspor: De vertikale moduler kombinerer generisk viden og centrale modeller til ledelse med ”real-case” træning, med det formål at oversætte teorien til den enkelte leders dagligdag. I den forbindelse gør vi brug af en række læringsmetoder såsom case-analyse og fremtidig rammesætning, reflekterende teamfeedback og rolle mapping, hele tiden med øje for at give lederne de nødvendige kompetencer og værktøjer til at optimere deres performance og målopfyldelse. Man kan sige, at vi arbejder ud fra en læringssporstreenighed, som kombinerer: 1. ekspertviden og procesfacilitatering fra konsulenterne, 2. lederes egne refleksioner og personlige udvikling, 3. sparring og feedback fra lederkolleger.
Tværgående læringsspor som personlig udvikling: Den personlige udvikling er i fokus på tværs af modulerne, og formålet er at udvide den enkelte leders selvindsigt i en ledelsesmæssig sammenhæng og generelt (jf. autentisk lederskab). Der arbejdes således med personlige ressourcer og udfordringer ved hjælp af tests, fx JTI, Type Indikator, 360 graders feedback, coaching med observation, individuelt og/eller i gruppe, buddy-sparring, observation og feedback i kontekst etc.
Træning hjemme (hjemmearbejde): Et andet tværgående spor består af en række lærings-/træningsseancer, som finder sted samtidig med udviklingsforløbets moduler. Disse seancer udføres i den enkelte leders afdeling eller team. Formålet er dels at forankre læring fra modulerne i en organisatorisk hverdag og dermed skabe det mest optimale udbytte, og dels at anspore den enkelte leder til at tage ejerskab og engagere sig fuldt ud. Typiske metoder i den sammenhæng er handleplanseksekvering, buddy-øvelser, projektarbejde samt personlige dagbøger.
Post-fase – Effekt / evaluering: Alle lederudviklingsforløb evalueres og tilpasses løbende på baggrund af møder med styregruppen og feedback fra deltagerne. Når alle moduler er afsluttet, laves en større, samlet evaluering ved hjælp af kvalitative og/eller kvantitative metoder med fokus på læringsudbytte og personlige takeaways.
- Ledelse virker! Det er et afprøvet koncept, som kan skabe resultater og meget andet. Jeg møder alt for mange organisationer, der ikke ledes, og det er synd. Både for resultater, medarbejder og ledere.
- Handlekraft er essentielt i ledelse – at få strategien gennemført. At bidrage ved at få noget eksekveret sammen med sin organisation. Gennem kæden intention –> adfærd –> effekt. Som Paul Evans skriver i min bog ‘Handlekraft – Kunsten at Eksekvere’: “Mennesket står i centrum for skabelsen af resultater i moderne vidensvirksomheder. Derfor er mennesket den vigtigste, men ikke eneste, faktor i ledelse. Relationer betyder noget …”
- Udviklingsperspektiv. Ledelse handler om at drive tingene fremad. Alt kan blive bedre. Det gælder ydelser, processer lige så vel som kompetencer og mennesker. Og det er jo her, det bliver sjovt – når tingene udvikler sig…
- Ledelse forpligter. Derfor er god ledelse styret eller ‘hegnet ind’ af værdier og etik, samt retningssat af strategi.
- Professionalisme sidst men ikke mindst. Jeg holder meget af en enkelt, ærlig, ‘no-nonsense’ ledelsesstil. Jeg tror på værdien af professionalisme.
Jeg har et ledelsessyn i en skandinavisk tradition med mennesket i centrum samt værdier og etik som underliggende fundament. Men det er skandinavisk ledelse tilsat en direkte og ærlig handlekraft – og en positiv virksomhedskultur inspireret af både Asien og Amerika.
Mit ledelsessyn er præget af ‘opvæksten’, gennem 8 år, i en af verdens mest professionelle og succesfulde virksomheder Accenture. Med en åben, direkte og positiv kultur. Alt kunne gøres bedre, og alt blev gjort bedre. Vi fik feedback flere gange hver dag i en konstruktiv og udviklingsrettet team-kultur. Arbejdet var meget internationalt.
Derefter etablerede jeg en virksomhed sammen med de første danske erhvervspsykologer i Kjaer & Kjerulf. De lærte mig værdien af de menneskelige processer og hvilken power der er i erhvervspsykologien. Derfor har jeg haft den med siden.
Min udstationering i Asien gav mig endnu et lag perspektiv på ledelse. Handlekraft og Tempo. Og indtrykket af hvor fremtidens verden bevæger sig henad – mod øst. Der er masser, vi kan lære derfra.
Jeg er uddannet på DTU, CBS og IMD, men mest har jeg lært af samspillet med mine kunder. Fra portør-tillidsmændene på Rigshospitalet til direktionerne på DR, Dong, Oracle, Nestlé og andre gode folk. Fra lean-consulting før det hed lean, til et 2 cifret antal fusioner. Fra en masse strategiprocesser til lederudvikling og executive sparring. Bestyrelsesarbejdet har nu heller ikke været dumt. I dag har jeg skiftet IMD ud med iværksættere. Det er der jeg henter ny inspiration gennem start-ups jeg enten coacher eller investerer i. Der er masser som det etablerede erhvervsliv kan lære herfra.
