Referencer

Case: NNIT

Garvede ledere lærer nyt

Kan man lære mere om ledelse, når man har 10 års ledererfaring i bagagen? Læs om, hvorfor 57 erfarne ledere i NNIT er sendt tilbage på skolebænken.

Lars-Henrik Jessen (LAHJ) har været leder i NNIT i syv år. Det startede i Business Consulting, hvor han arbejdede som konsulent og først blev coach, senere teamleder. Og nu er Lars-Henrik vice president for Infrastructure Services med ansvar for godt 100 medarbejdere.

”Jeg har selvfølgelig flyttet mig meget som leder i løbet af de syv år, i takt med at mine job og ansvarsområder har ændret sig. Og jeg er blevet klar over, at ledelse i høj grad også handler om én selv, og at man hele tiden kan blive bedre,” fortæller Lars-Henrik.

Det er netop den personlige ledelses- stil og den enkeltes udvikling, som NNIT’s nye ’People Leadership in Business’ tager udgangspunkt i. ”Programmet er tilpasset den enkeltes behov, så det kan hjælpe alle, uanset hvilke udfordringer man har, og uanset om man har 3 eller 15 års ledererfaring,” forklarer Margrete Rud Rasmussen (MRR), som er ansvarlig for programmet i HR.

Sparring i hverdagen

Alle ledere i NNIT med mere end tre års erfaring skal deltage i programmet, som løbende ruller nye hold af ledere ind, efterhånden som de når de tre år. Der er ikke tale om et traditionelt kursusforløb, men om sparring i hverdagen for den enkelte.

Lederen holder først et møde med en konsulent fra firmaet Hein, Degn og Partnere, som står bag programmet. Det følges op af et ’chefsparringsmøde’ med lederens egen chef, hvor konsulenten også deltager. Næste skridt er, at konsulenten deltager i nogle af lederens møder, fx udviklingssamtaler eller afdelingsmøder, som han så giver lederen feedback på. Og til sidst skal der bl.a. oprettes ’learning partner groups’, hvor lederne kan dele erfaringer på tværs af NNIT.

Balance i lederskabet

Formålet med programmet er selvfølgelig at skabe bedre ledere i NNIT. ”Nærmeste leder er stadig grund nr. 1 til, at vores folk forlader os, og det skal vi gøre noget ved,” fortæller Margrete. ”Lederne skal blive bedre til at udvikle deres medarbejdere, så flere vælger at blive i NNIT. Totalt set er vi dygtige, og samlet set har vi alle kompetencer repræsenteret i vores ledelse. Men vi skal hjælpe hinanden på tværs. Og så skal vi skabe bedre balance i den enkeltes lederskab”.

Fortrolighed og personlig feedback

”Nogle enkelte deltagere i programmet har haft paraderne lidt oppe, men langt de fleste har indtil videre fået meget ud af det,” siger Margrete. En af dem er Lars-Henrik Jessen: ”Det her program går ind og gør noget helt andet end andre lederkurser, jeg har været på. Det, at forløbet er integreret i min dagligdag, og at vi har en fantastisk god facilitator, gør den helt store forskel. Konsulenten har hjulpet os med at sætte ord på det, der er svært i det daglige, og det er blevet tilladt, at give personlig feedback og diskutere personlige udfordringer leder-til-leder. Det betyder også, at det kræver stor fortrolighed mellem mig og min chef, for at programmet kan fungere. Men jeg har altså truffet det valg, at jeg lægger alle kortene på bordet,” fortæller Lars-Henrik.

Bliv bevidst om din lederstil og tag nogle skridt i en ny retning

Og han fortsætter: ”Det helt centrale i mine øjne er, at man bliver bevidst om, hvordan man er – og bliver opfattet som – leder. Uden den erkendelse, kan man ikke rykke sig. For mit vedkommende drejer det sig bl.a. om, at jeg skal tage lidt færre hensyn og træffe beslutningerne lidt hurtigere. Det har jeg måske hele tiden vidst, men nu kan jeg ligesom se mig selv udefra, når jeg fx sidder og skal træffe en beslutning. Og så kan jeg spørge mig selv: ’Hvorfor er det lige, at du ikke bare træffer den beslutning nu, Lars-Henrik?’”

”Det er jo ikke meningen, at jeg skal ændre radikalt på mig selv. Men jeg skal tage nogle skridt i en ny retning. Og jeg er klar over, at det, der for mig selv er en enorm ændring, højst vil virke som en lillebitte justering for mit lederteam. Et lille konkret eksempel er, at jeg gør mig meget umage med at komme til tiden til vores ledermøder, og jeg synes selv, at jeg er blevet væsentlig bedre til det. Men det tror jeg faktisk ikke, at mit lederteam har lagt mærke til – endnu,” fortæller Lars-Henrik.

Artikel af Mie Christensen i NNITs medarbejdermagasin Interface.

Case: Københavns Universitet

Når 700 forskere brainstormer

Få uger efter universitetsfusionen inviterede rektor og dekaner samtlige forskere til verdens måske største tværfaglige gruppearbejde. Resultat: 12 anderledes bud på fremtidens forskning.

2.000 papirlapper i gule, grønne, pink og orange farver. Det er det første synlige resultat af 700 forskeres kollektive brainstorm. På lapperne, som pryder de papirklædte vægge på Radisson SAS Falconer Hotel & Conference Center, står der ord som geoinformatik, risikoopfattelse og bykoncentration. Det er onsdag den 17. januar 2007. Året er lige så ungt som fusionen mellem Danmarks Farmaceutiske Universitet, Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole og Københavns Universitet. Rektoratet og de otte dekaner har inviteret alle forskere ved det fusionerede universitet til fusions-takeoff. 700 forskere har taget imod invitationen og skal nu for første gang i universitetets historie mødes for at få ideer til fælles forskningsprojekter. Dagen indledes med taler af rektor Ralf Hemmingsen og videnskabsminister Helge Sander, der er fadder til Danmarks nye universitetsstruktur.

Fra lapper til forskningstemaer

Hvordan skal forventningerne til fusionens videnskabelige synergier indfries? Spørgsmålet stråler som en regnbue fra konferencecentrets vægge. Svarene findes i ugerne og månederne efter takeoff-seminaret. Her bliver de mange lapper af en række arbejdsgrupper forvandlet til 12 såkaldte forskningstemaer – tværfaglige forskningsprojekter, som forskere på tværs af de otte fakulteter har formuleret i fællesskab. Med disse forskningsprojekter er universitetet nu parat til at søge bevillinger hos de relevante fonde.

Blandt de begejstrede deltagere i takeoff-seminaret var dekan Sven Frøkjær, Det Farmaceutiske Fakultet: – Det store arbejde og den dynamik, der er blevet lagt i processen, har betydet, at vi som nyt fakultet på rekordtid er blevet eksponeret for KU’s faglige bredde og styrke – lige fra avanceret humaniora til hardcore naturvidenskab. Hvis ikke den integrationsproces var blevet faciliteret så hurtigt og effektivt, kunne den have taget flere år, siger han.