Hvorfor skal nogen ledes af dig?
Uddrag af Robert Goffee & Gareth Jones atikel ’Why should anyone be led by you?’ Harvard Business Review. September 2000. Oversat og bearbejdet af Tune Hein.
Vi ved alle, at ledere har brug for vision og energi. Men for at være inspirerende, skal ledere besidde fire andre kvaliteter. Modsat hvad nogle vil tænke, kan enhver, der er villig til at udforske deres sande jeg, udvikle disse kvaliteter.
Hvis du vil lukke munden på et rum fuld af ledere, så prøv det her lille trick. Spørg dem: “Hvorfor vil nogen ønske at blive ledet af dig?”. Vi har stillet netop dette spørgsmål i løbet af de sidste 10 år i virksomheder i Europa og USA, og uden undtagelse har svaret hver eneste gang været en pludselig overvældende stilhed og rystende knæ under bordet.
Ledere har god grund til at være nervøse. Du kan ikke gøre noget i erhvervslivet uden tilhængere (følgeskab), og tilhængere i disse tider med selvstændiggørelse og bemyndigelse er svære at finde. Så ledere skal vide, hvad det kræver at lede effektivt – de skal finde måder at engagere folk og vække deres engagement i forhold til virksomhedens mål. Men de fleste ved ikke hvordan, og hvem kan egentligt bebrejde dem?
Alle er enige om, at ledere har brug for vision, energi, autoritet og strategiske retning – det er en selvfølge. Men vi har opdaget, at fælles for inspirerende ledere er yderligere fire uventede kvaliteter:
- De viser nogle af deres svagheder. Ved at vise sårbarhed, viser de imødekommenhed og menneskelighed.
- De bruger ofte deres intuition i vurderingen af passende timing og handlinger. Deres evne til at indsamle og fortolke bløde data gør dem i stand til at vide hvornår og hvordan de skal handle.
- De håndterer medarbejdere med det, vi kalder hård empati. Inspirerende ledere lever sig lidenskabeligt -og realistisk- ind i folks situation, og de bekymrer sig intenst om det arbejde, som medarbejderne udfører.
- De viser deres forskelligheder. De får gavn af hvad der er unikt ved dem selv.
Det er vigtigt at bemærke, at vores teori om de fire essentielle egenskaber for en leder, ikke udelukkende handler om at skabe resultater. Mens mange af de ledere, som vi har studeret og bruger som eksempler, reelt skaber overlegne finansielle afkast, har fokus i vores forskning været på ledere, der udmærker sig i at inspirere mennesker – i at fange hjerte, sind og sjæl. Denne evne er ikke alt i erhvervslivet, men enhver erfaren leder vil fortælle dig, at det er en hel del værd – faktisk kan store resultater være umulige uden det.
I vores forskning er der kommet nogle overraskende resultater frem. Vi fandt ud af, at ledere har brug for alle fire kvaliteter for at være virkelig inspirerende; en eller to af kvaliteterne er sjældent tilstrækkeligt. Et eksempel: Ledere, der fører sig frem på deres forskelligheder, men som skjuler deres svagheder er normalt ineffektive – ingen ønsker en perfekt leder. Vi har også fundet ud af, at samspillet mellem de fire kvaliteter er vigtigt. Inspirerende ledere har en tendens til at mikse og matche de fire kvaliteter og på den måde finde den rigtige stil i det rette øjeblik. Tag fx humor, der kan skabe en effektiv forskel. Brugt rigtigt, kan humor kommunikere en leders karisma. Men hvis en leders empatiske evner ikke er i orden, kan timingen være helt ved siden af, og upassende. Det er klart, at i dette tilfælde, vil den effektive leder vide, hvilken forskel der skal bruges hvornår. Og det er ikke så ringe en bedrift, især når det endelige resultat skal være autenticitet.
Vis dine svagheder
Når ledere afslører deres svagheder, viser de os, hvem de er – med alle deres fejl. Dette betyder måske at indrømme, at de er irritable mandag morgen, at de kan være ret uorganiserede, eller at de endda er lidt generte. Sådanne indrømmelser virker, fordi folk har brug for at se deres ledere vedstå sig nogle svagheder, før de vil gøre en indsats. At vise en svaghed skaber tillid og hjælper dermed til at få folk om bord. Hvis ledere forsøger at kommunikere, at de er perfekte til alt, vil der jo netop ikke være behov for nogen andre til at hjælpe. De vil ikke have brug for tilhængere. De vil signalere, at de kan gøre det hele selv.
Udover at skabe tillid og en samarbejds-atmosfære, vil dét at vise svagheder også skabe solidaritet mellem tilhængere og ledere. Tag fx en topleder, som vi kender, der arbejder for et globalt firma. Han indvilligede i at holde en større præsentation, på trods af at han havde fysiske rystelser, forårsaget af en medicinsk tilstand. Det ellers meget kritiske publikum mødte lederens modige fremvisning af sin svaghed med et stående bifald. Ved at holde denne præsentation, havde han vist, “Jeg er ligesom jer – ufuldkommen.” At dele en svaghed er effektivt, fordi det understreger det enkelte menneskes autenticitet. Richard Branson, grundlæggeren af Virgin, er en genial forretningsmand og en helt i Storbritannien, og han er god til at kommunikere sin sårbarhed. Han føler sig ikke godt tilpas og fumler ustandseligt, når han interviewes offentligt. Det er en svaghed, men det er Richard Branson. At vise sin svaghed handler netop om dette: at vise dine medarbejdere, at du er ægte og imødekommende – menneske og menneskelig.
Bliv en ”sensor”
Inspirerende ledere er stærkt afhængige af deres instinkter for at vide, hvornår de skal vise en svaghed eller en forskel. Vi kalder dem for gode situations-sensorer, og med det mener vi, at de kan indsamle og fortolke bløde data. De kan opsnuse signalerne i omgivelserne og fornemme, hvad der foregår uden at få det eksplicit forklaret.
Tag fx en HR-leder, i et multinationalt underholdningsselskab. En dag fik han at vide, at der var et distributionsproblem i Italien, som risikerede at påvirke selskabets globale operationer. Mens han var ved at tænke over, hvordan han kunne skjule disse oplysninger midlertidigt for den Paris-baserede CEO, mens han arbejdede på en løsning, ringede telefonen. Det var den administrerende direktør, der sagde: “Sig mig, Roberto, hvad fanden foregår der i Milan?”. Direktøren var allerede klar over, at noget var galt. Hvordan? Han havde sit netværk, selvfølgelig. Men det skyldtes i høj grad også hans evne til at finde oplysninger, der ikke var tilsigtet ham. Han kunne læse stilheden og opfange nonverbale signaler i organisationen.
Praktiser hård empati
Desværre er der nu til dags alt for meget hype om den idé, at ledere skal vise omsorg for deres teams. Gode ledere behøver ikke et kursus for at overbevise deres ansatte om, at de bekymrer sig om dem. Gode ledere føler med de mennesker, de leder, ligesom de også interesserer sig for det arbejde, deres medarbejdere gør.
Hav mod til at være anderledes
En anden kvalitet ved inspirerende ledere, er, at de udnytter de unikke sider ved sig selv. Rent faktisk, er dét at udnytte sine forskelle til at skabe fordele den vigtigste af de fire nævnte kvaliteter. De mest effektive ledere bruger bevidst deres forskelle til at holde en social afstand. Selv når de drager deres tilhængere tæt på dem, signalerer de samtidig deres anderledes rolle.
Alt kan være en forskel, men det er vigtigt at kommunikere det. De fleste mennesker er dog tøvende med at kommunikere deres unikke sider, og det kan tage flere år at blive fuldt ud klar over, hvad der adskiller dem fra andre. Dette er en alvorlig ulempe i en verden, hvor netværk er så vigtigt, og hvor teams skal kunne dannes fra den ene dag til den anden.
Ledelse i praksis
Alle fire egenskaber beskrevet her er nødvendige for inspirerende ledelse, men de kan ikke anvendes mekanisk. De skal blive, eller allerede være, en del af en leders personlighed. Det er derfor, at “opskriften” fra business bøger, der ordinerer en ”Bill Gates”-metode, ofte mislykkes. Ingen kan bare efterligne en anden leder. Så udfordringen for potentielle ledere er at være sig selv, men med flere kompetencer. Dette kan gøres ved at gøre dig selv mere opmærksom på de fire ledelses-kvaliteter, som vi beskriver, og ved at tilpasse disse kvaliteter til den personlige stil, der virker for dig.
Husk, at der er ingen universel formel, og hvad der er behov for i den enkelte situation, vil variere. Det kan illustreres med den følgende historie om Sir Richard Sykes, den meget vellykkede formand og CEO for Glaxo Wellcome, en af verdens førende medicinalvirksomheder.
Da han styrede R&D-afdelingen på Glaxo, afholdte Sykes en års-gennemgang for selskabets videnskabsfolk. Ved slutningen af præsentationen spurgte en forsker ind til et af selskabets nye produkter, og de to mænd kom i en kort ophedet debat. Spørgsmål-svar-sessionen fortsatte i endnu 20 min., og til slut spurgte forskeren igen til emnet. “Dr. Sykes,” begyndte han med høj stemme, “du har stadig ikke forstået strukturen i det nye produkt”. Man kunne føle Sykes temperament stige, og så marcherede han til salens bagvæg, hvor han slap sin vrede løs foran hele virksomhedens intellektuelle hjernekapacitet. “Okay, knægt,” råbte han, “lad os få et kig på de forsøgs-noter!”
Sykes-historien danner den ideelle ramme for at diskutere de fire lederegenskaber. For nogle mennesker kan Sykes’ irritabilitet have virket som en upassende svaghed. Men i denne sammenhæng, ved at vise sit temperament, demonstrerede Sykes sin dybe tro på diskussionen om grundlæggende videnskab – en af virksomhedens værdier. På den måde cementerede Sykes sin troværdighed som leder ved at blive vred. Han viste også, at han er en meget god ”sensor”. Hvis Sykes havde eksploderet tidligere i diskussionen, ville han have ødelagt debatten. I stedet blev hans vrede opfattet som et forsvar af troen. Historien viser også Sykes’ evne til at identificere sig med sine kolleger og deres arbejde. Ved at tale med forskeren som en kollega, var han i stand til at skabe et empatisk bånd med sit publikum. Han viste virkelig interesse, selvom der tydeligvis var tale om hård empati. Endelig viser historien Sykes’ egen vilje til at vise sine forskelle. På trods af, at han er en af Storbritanniens mest succesfulde forretningsmænd, har han ikke tilpasset sit sprog til “standard” engelsk. Tværtimod bevarer Sykes stolt sin karakteristiske nordlige accent. Han viser heller ikke den typiske britiske reserverede tilgang; han udstråler lidenskab. Ligesom andre karismatiske ledere handler og kommunikerer han naturligt. Således, hvis vi skulle opsummere Sykes’ års-gennemgang på Glaxo Wellcome, ville vi sige, at Sykes i høj grad var sig selv – med stor dygtighed.
Opklaringen af mysteriet
Så længe virksomheder eksisterer, vil vi fortsætte med at søge de underliggende ingredienser i sand lederskab. Og der vil altid være lige så mange teorier, som der er spørgsmål. Men af alle de facetter af ledelse der findes, er der få så svære som at forstå hvad der skal til for at udvikle personlig ledelse. De fire lederegenskaber er et første skridt, og essensen af disse er, at ledere skal være autentiske. »Vær dig selv – mere – og med dygtighed”!
