Vi vil forandre verden! Egentlig havde jeg forventet lidt dansk utilpashed, da vi lancerede denne store ambition. Men resultatet var det modsatte – denne vision om at bruge vores enzymteknologi til at hjælpe alle vores kunder over på mere miljørigtige processer, blev modtaget med stor entusiasme. ’Nu er det jo ikke længere bare penge, det handler om’, sagde folk (tidligere hed ambitionen 10 i 10 – altså 10 mia omsætning i 2010). ’Det her giver mening’, sagde andre.
Og jeg må indrømme, at sådan har jeg det også selv. For mig gør det en kæmpe forskel, at vi med vores forretning kan gøre noget konkret for bæredygtighed. Vi har tårnhøje ambitioner om at vokse og udbrede vores hvide bioteknologi og skabe en fantastisk forretning ud af det – og det som gør det rigtigt sjovt er, at det giver mening.
Ledelsesmæssigt handler det om, at kunne frigøre al den energi og handlekraft, der ligger gemt her – ved at kunne fortælle en meningsfuld historie. At kunne lægge kortene på bordet, så folk kan se, at deres arbejde betyder noget. At de bidrager til noget vigtigt. Lederen skal kunne forme den ’sag’, som man vil give sig 110% for. Og det er præcis sådan vi har det på Novozymes, når vi gør vores kunders industrier mere bæredygtige. Det har aldrig været vigtigere, og det giver os en helt unik chance – både for at bidrage og for at skabe forretning.
Det stiller selvfølgelig store krav til os selv. Vi skal udvikle teknologier, hvor ikke engang værktøjskassen findes endnu. Derfor skal vi hele tiden bevæge os fremad. Der er ikke en eneste ting i Novozymes, som er så god, at den ikke skal forbedres næste år. Alt skal vi gøre bedre. Det er ikke noget, vi sætter op i fine projekter – det er en kultur – ja nærmest en livsstil. At bevæge alt mod forbedring er vel noget, vi synes, vi skylder hinanden. Vi skal blive endnu hurtigere til at træffe beslutninger, endnu bedre til at drive netværk, endnu modigere til at udvikle det umulige. Vi skal bruge mod til at satse på færre og større ting – og handlekraft til at lykkes hermed.
Det med netværket er centralt. Vores innovation og bevægelse mod det bedre handler ikke bare om forskning. Det handler om alt hvad vi gør – salg, partnerskaber, ledelse, beslutninger, organisering osv. Og netop organisatorisk kan vi accelerere vores udvikling ved at bruge netværk i stedet for traditionelle organisationsmodeller. Et stort udviklingsprojekt ville man fx typisk dele op, så Tokio gør noget, North Carolina noget andet og Bagsværd noget tredje. I stedet vælger vi at blande folk og opgaver på tværs. Det bliver selvfølgelig mere komplekst, men det er også her ideerne og inspirationen af hinanden kommer frem. Samtidig binder vi vores virksomhed sammen, så den stadig fungerer, som om vi var en lille organisation, hvor folk kender hinanden. Den model kræver så, at vi giver netværket plads og frihed til at træffe beslutningerne, i stedet for at tro at chefen altid ved bedst.
Udviklingen 2.generations biofuel er et eksempel. I stedet for at binde os til få nære partnere, så driver vi et udviklingsnetværk for hele værdikæden med 50 partnere, som åbent deler deres viden. Det er en helt anden tilgang.
Denne netværks-kompetence er central for vores vækst. Det er et sted, vi henter handlekraft. Vi kan gøre det bedre, men vi har også en del erfaring på feltet. Det er en særlig Novozymes kompetence, og det er noget, der ligger godt til skandinavisk kultur. Fordi skandinaver fokuserer mere på problemet/løsningen end på hierarkiet. Og det er præcis det, der kræves i et netværk.
Når bare 5000 mennesker i Novozymes skal forandre verden, så er der jo brug for al den handlekraft, man kan mønstre – gennem ambition, mening, ledelse, kultur og netværk. Da en gruppe af forskere og produktionsfolk kom til mig på eget initiativ og fortalte, at de over de næste 3 år ville fordoble output af vores produktion – så vidste jeg, at vi havde fat i noget af det rigtige… (indlægget er forord til min bog Handlekraft i Ledelse og Organisation).
