…det giver jeg med tidligere Accenture kollega og ISS IT-dir Henrik Trepka et bud på her. Fremtidens ledelse er Agil.
Agil Ledelse – de nye krav som digitalisering stiller til lederen
Af Tune Hein & Henrik Trepka #
Charles Darwins teori om, at den, som er bedst til at tilpasse sig, vil overleve, gælder også i den digitale verden. I den fremtid vi kigger ind i om ganske få år, er det ikke den stærkeste leder eller organisation, der vinder, men den som bedst tilpasser sig og udnytter de nye muligheder.
Digitalisering vil få store organisatoriske konsekvenser. Ledelsesfolkene kalder det for VUCA – en forkortelse for ”Volatile” (omskiftelig), ”Uncertain” (usikker), ”Complex” (kompleks) og ”Ambiguous” (tvetydig). En verden, hvor forandringer sker pludseligt og ofte med dramatiske konsekvenser. Fremtiden er svær at forudse og planlægge, kompleksiteten er stigende, og løsningen er sjældent enkel og gennemskuelig. Effekten heraf på arbejdsplads og jobs kaldes Future of Work. Og det giver helt nye vilkår for ledelse.
Man kan sige at organisationen skifter fra at være en borg til et surfbræt…
En organisation der kan fange de digitale muligheder
Hurtigere forandringer har jo været sandt siden stenalderen, så lad os konkretisere det lidt. De nye teknologier skaber fx muligheder for 3 vigtige digitale temaer:
• Arbejdsgange automatiseres med RPA (robotic process automation). Nu er det ikke længere fabrikken, men kontoret som automatiseres! Kunstig intelligens (AI) vil tage over på områder, med faste beslutningsmønstre. Man kan endda få kunstig intelligens som gennemsøger organisationen for disse processer, som den selv kan automatisere. Altså AI som finder sit eget arbejde…
• Borgerrelationer rykkes til brugervenlig interaktion i en app, som både er billigere og giver højere tilfredshed.
• Ydelser, som udnytter individualiseret dataopsamling. Mange borgere klager over at skulle oplyse det samme igen og igen. Datadeling kommer vi til at give tilladelse til med et lille klik.
Nye arbejdsformer
For at fange de digitale muligheder må ledere introducere nye arbejdsformer.
• Fra traditionel kravspecifikation-udvikling-test (hvor præmissen er, at man ved det hele fra start) – til agile metoder med korte ’sprints’, hvor der udvikles og sættes i drift løbende. Det vil ofte ske i tæt samspil med ’kunden’, som ikke kan krav-specificere fra starten i en agil model.
• Fra system til effekt. Det er ikke nok at lave et system eller en app. Der skal opnås en effekt – fx antal brugere, effektivisering, mængden af opsamlede data.
• En mere usikker verden kalder på mere prototype og eksperimenteren. Væk med ingeniør-plan-paradigmet. Vi ved i mindre grad, hvad der virker, og derfor må vi forsøge mere. For at få råd og tid til at forsøge mere må vi gøre det kortere – og dræbe det hurtigere, når det ikke virker. Derfor slogan’et Fail Faster! Det betyder også Lær Hurtigere!
Agile metoder implementeres i IT afdelingerne nu – men om få år er det hverdag i hele organisationen.
Nye organisationsstrukturer
Løfter vi blikket et niveau bliver organisationsstrukturerne også udviklet:
• Netværksorganisationen. Der bliver gjort op med forestillingen om organisation som et hus med fastansatte, hvor man kan gå rundt og sige godmorgen eller samle alle til fredagsmøder. Det er mange adresser og mange ansættelsesformer. Og det ændres hele tiden efter behov.
• Empowerment af medarbejdere som specialister, der kan arbejde sammen på tværs af kompetencer. Det er alt for kompleks og dynamisk til, at lederen kan planlægge det hele. De agile teams er selvstyrende. Der er ingen leder til at lede teamet, men en ’Scrum Master’ til at fjerne forhindringer og køre tavlemøder (via skype).
• Adaptive agile strukturer (’tribes’) erstatter afdelinger. De er mere flydende som en kompetence-pool uden fast hierarki og rollefordeling. Hver ’tribe’ har et antal små selvstyrende grupper (’squads’), som støttes af coaches og proces-ejere, for at være produktive og målrettede. Nogle eksperimenterer med ’Flash Organisationer’, hvor man kun definerer rollerne i korte perioder.
• Alt dette kalder man ’liquid workforce’.
Nye krav til lederen
Lederne skal kunne bringe deres organisation derhen. En transformation, der omfatter processer, metoder, organisationsstruktur og udvikling af kultur.
Men har organisationen talenter og kompetencer hertil? Kan vi sammensætte de agile teams vi gerne vil? Paradokset er, at vi i en digital verden mangler digitale kompetencer. Transformationen til digital virksomhed vil møde denne udfordring hos den eksisterende medarbejderstab. Hvordan skal dette kompetence-gab dækkes? Vi kan jo ikke skifte alle ud med digitalt indfødte growth-hackers. Her udfordres lederne.
Er lederne klar til at drive netværksorganisationen og liquid workforce? Fremtidens ledere skal kunne træffe sikre valg, på områder som ikke er så udbredte i dag. I højere grad orkestrere samspil end lede en afdeling. Fx omfatter fremtidens ledelse følgende udfordringer:
– Lede mere diversitet i arbejdsstyrken – større forskelle i alder, kultur, livsstil, holdninger og værdier med global spredning.
– Vælge hvilken typer medarbejder til hvad og hvornår? Fastansat, projekt-, freelance-, digital nomade, konsulent, outsourcet nearshore eller overseas… der er mange brikker at optimere med i puslespillet.
– Lede Generation Z som har en noget anderledes tilgang. De digitale indfødte har de eftertragtede digitale kompetencer, men de har også en masse andet… fx fokus på FN verdensmål (kan du dem?), på projekter fremfor karriere, og på nyt job en gang om året. Af natur ligner de mere freelancere end fastansatte uanset deres kontrakt.
– Netværksorganisationen udfordrer loyalitet og videns-fastholdelse, som lederen må finde nye løsninger på. Fx bygge ind i systemer og processer fremfor hoveder. Måske kunstig intelligens.
– At skabe engagement og effektivitet i netværksorganisationen. Sikre intro og træning. Sikre dialog, videndeling og koordination. Sikre relationer. Sikre ledelses-autoritet. Sikre compliance. Sikre tempo og resultater – på tværs af mennesker i netværket.
Netværksledelse kan ikke læres på universitet eller kursus. Denne ledelse skal trænes gennem erfaringer og pilot-projekter i hele organisationen – styrelse, rådhus, gymnasium, lærerværelse.
Og det haster, fordi omverdenen kræver digital omstilling – en omstilling som skal drives af ledere med de nye kompetencer. Men de fleste organisationer har ikke justeret deres ledelsesmæssige fremtidsbillede – mange steder styrer fremtidens ledere mod fortidens ledelse!
PS: Vil du inspireres til fremtidens ledelse skal du måske besøge IT-afdelingen – der har de allerede agile processer, digitalt arbejde og netværksorganisation.
