Sammen med en gruppe chefer arbejdede jeg med strategi eksekvering. Og det rimer meget på forandringsledelse – at få noget igennem. Forankring. Og mere end det – mobilisering af organisationen. Vi tog udgangspunkt i en artikel ‘Execution is the key’ af Hrebiniak fra Wharton (vi er nemlig ret enige). Men dog ikke på et punkt – jeg vil påstå at der mangler noget i mange modeller for forandringsledelse og eksekvering – der mangler det følelsesmæssige element – også kaldet leadership. Fint med business case og rette kultur og opfølgning og strong advocates osv. Men der hvor organisationen løfter sig på tåspidserne og mobiliseres (fremfor blot interesseres), er der hvor vi rammer hver enkelts ambition (i bred forstand). Der hvor forandringen eller strategien bliver til noget den enkelte føler er vigtigt – noget at kæmpe for, at være stolt af, at ville bidrage til. Det kan være vi har en burning platform. Det kan være vi har en særlig mening. Eller et specielt perspektiv for den enkelte. Det er forskelligt fra person til person – og derfor svært at placere i en model – men det er et tandhjul der skal kobles ind i.
Og så rigtig glædelig jul – og godt nytår!
Mange hilsner Tune
Bo Folkmann siger:
5 januar, 2012
”jeg vil påstå at der mangler noget i mange modeller for forandringsledelse og eksekvering – der mangler det følelsesmæssige element – også kaldet leadership”.
Du har fat i et meget vigtigt element i gennemførsel af en succesfuld forandring (ved større radikale forandringer). ”leadership” kalder vi transition – som er medarbejdernes følelser og som bestemmer forandringens succes!
Det centrale i gennemførsel af forandringer er aldrig strategi, struktur, kultur eller systemer. De er vigtige, men det centrale er altid medarbejdernes adfærd.
At ændre medarbejdernes adfærd er det vanskeligste, fordi det drejer sig om medarbejdernes følelser. Ændring af medarbejdernes følelser bestemmer hvor succesfuld forandringsprocessen gennemføres.
Vi arbejder med den forretningsmæssige forandring og den individuelle forandring. I succesfulde forandringer er den forretningsmæssige og den individuelle forandring håndteret i balance. Først kommer den forretningsmæssige forandringen så kommer transition – den individuelle forandring, den psykiske proces, den mentale forandringsproces – transitionen.
Først kommer den forretningsmæssige forandringen – en fusion, en ny chef, nye kollegaer eller omlægning af arbejdsgange eller ansvarsområde. Der sker pludseligt noget nyt som fjerner trygheden.
Så kommer transition, som er den mentale og psykiske transitionsproces, man gennemgår når forandringen er indtrådt.
Forandring er noget konkret, der sker her og nu – som at flytte til en anden afdeling – en transition er en mere u konkret, underbevidst proces. En følelses proces, som medarbejderen gennemlever for at vænne sig til den nye situation. Transition er altså en indre proces, som foregår over en given tidsperiode. En tidsperiode som kan være forskellig individuelt fra medarbejder til medarbejder.
Mange undersøgelser viser at den væsentligste årsag til modstand mod en forandring, er den psykiske forandringsproces – og en følelse af at miste noget.
En forandring medfører et tab. Med dette tab følger en række deltab, som igangsætter transitionsprocessen.
Når der sker forandring vurderer den enkelte medarbejder: hvad betyder det for mig? Her er der ingen rationelle konklusioner. Medarbejderen kan godt se og forstå den forretningsmæssige forandring, ud fra en praktisk forretningsmæssig synsvinkel, men når medarbejderen møder den jobmæssige forandring – et tab – er der en række følelsesmæssige deltab som: tryghed, sociale relationer, prestige, position, ansvar, karrieremuligheder, selvtillid og selvværd.
Når vi “mister noget” mister vi en tilknytning som udløser en kraftig følelsesmæssig reaktion. Når der sker en jobmæssig forandring mister medarbejderen altså en vigtig tilknytning, som har stor betydning for medarbejderens identitet på arbejdet – at miste kollegaer og status.
Det er altså ikke bare et spørgsmål om bestemte funktioner eller tilhørsforhold til det “gamle arbejde” vi mister ved en jobmæssig forandring. Der er tale om en række deltab, som vi først langsomt erkender hen ad vejen. Ved at være os disse tab og deltab mere bevist, når vi planlægger en forandring, kan vi komme nogle af disse rektioner i forkøbet, og dermed gennemgå en langt bedre forandringsproces.
At håndtere transitionsprocessen kræver derfor ”leadership”.
Bo Folkmann siger:
5 januar, 2012
Hvem som har skrevet kommentaren til
“Forandringsledelse: husk leadership og passion” er forsvundet – derfor en ny kommentar…
Tune siger:
6 januar, 2012
Tak for skarp kommentar Bo!