Mange beder deres it-afdeling håndtere disruption, – men det er måske en fejl. Disruption er en udfordring i hele virksomheden – både strategisk med forretningsmodeller, teknologiske og ikke mindst organisatorisk. Det sidste er ofte det sværeste.
Enhver leder må hellere forberede sig på disruption. Det er min påstand at ingen går fri. Og lad mig illustrere det med et eksempel – i sidste uge arbejdede jeg med Miljøstyrelsen herom. De er sig meget bevidst om det offentliges rolle – men ugen sluttede hos plejehjems-ledernes-årsmøde! De havde også utroligt mange spændende vinkler på hvordan disruption vil berøre et plejehjem – både med hensyn til fx velfærdsteknologi, bruger-krav og communities af pårørende. Pointen er at når plejehjemslederne er med på temaet – ja så er det måske også tid for dig at hoppe ombord..?
Og hvori består den ledelsesmæssige udfordring så? Her er nogle eksempler:
- Giv slip. Når alle kommer til at levere deres ydelser via it (IT-enabling) – uanset hvor fysisk produktet er, så kræver det, at du vender op og ned på din organisation – kulturen, kunde-relationerne osv. Det er svært at give slip… Det man som leder står overfor er fx
- Nogle erfarne folk skal give slip på deres position som ’den rutinerede der ved bedst’. Der kommer i stedet unge eksperter udefra som bliver betalt dyrt
- Nogle skal give slip på kunderelationerne og lade dem gå til nettet
- Nogle skal give slip på kontrol og sikkerhed og nul-fejls-kultur
- Nogle skal tage flere risici og finansiere mere usikre projekter
- Fleksibilitet er vigtigt i disruption. Der findes ikke én sikker og nem løsning på disruption. Det er ikke én ændring af forretningsmodellen. Det er en uendelig kæde af hændelser, vi skal initiere og deltage i – reaktive og proaktive. Det er en ny strøm af forretnings-innovation vi skal etablere og få vores organisation med på. Det er en ”new normal” som vil kræve fleksibilitet kvartal efter kvartal.
- Disruption kræver forandring i din organisation. Hvis en organisation skal tilpasse sig en forandring, hvor affald går fra at være forurening til at være en ressource kræver det naturligvis store tilpasninger af organisationen. Hvis en industrivirksomhed skal bevæge sig fra styk-salg til service-business kræver det dramatiske ændringer. Hvis en lastvogns-producent skal sælge transport-flow på fast månedlig pris i stedet for lastbiler, kræver det en omvæltning af organisationen. Og hvis en hvilken som helst organisation (hospital, kommune, taxa, betonleverandør etc.) skal pakke deres ydelse ind i it og lade nettet bære ydelsen frem til brugeren, kræver det en anden organisation. Altså massiv forandringsledelse!
- Fleksibilitet. Det kræver en handlekraftig ledelse af skabe en organisation med en agil og fleksibel kultur. En organisation, som rykker lige så hurtigt som skiftene i marked, kunder, konkurrenter, brancher og teknologi. En organisation, som kan drive innovative forsøg og adoptere ny praksis. En organisation, der ikke stiller sig på hælene, når der skiftes kurs og en ny kamp skal kæmpes. Det kræver handlekraftig ledelse at skabe den organisation – og endnu mere ledelse at guide organisationen på denne rejse. Det handler fx om
- Hvad man selv viser som leder
- Hvad man lyser på og fremelsker
- Hvad man legitimerer af adfærd
- Hvordan man gør op med drivankre i organisationen
- Lederudvikling. Hvordan udvikler man sig selv til at passe den nye verden. Hvordan transformerer man sit eget lederskab? Man må blive en del af fremtiden i stedet for fortiden. Blive en af dem som driver disruption fremfor at dræbe disruption. Hvilken bevægelse kræver det i dit lederskab?
- Tempo. Mange industrivirksomheder har en solid og klassisk proces for produktudvikling. En stage-gate-model der tager grundige ingeniører ca. 3 år fra ide over prototyper til testet produkt. Men disruption udefra har gjort at man slet, slet ikke har den tid mere. Man må over på virtuel produktudvikling uden prototyper og med simulering frem for fysisk test. Man må under et år fra idé til marked. Volvo er med på virtuel produktudvikling. Deres model 850 blev for eksempel crash-testet med 25 smadrede prototyper. Deres model V70 blev crash-testet 10.000 gange – men alle virtuelle. Ikke en eneste bil bygget for at blive smadret. Hvad gik hurtigst? Og hvilken ville du helst køre galt i? Nogle skal sætte tempoet voldsomt op. Det handler om fail-faster, hvilket får det til at risle koldt ned ad ryggen på enhver traditionel ingeniør.
- Kannibalisering, IBM er måske den virksomhed af alle som har evnet at forandre sig mest. Tænk på deres rejse fra skrivemaskiner over mainframes til PC’er til laptops til i dag Watson Cognitive Computing. Alt sammen verdens-ledende forretninger solgt fra i en lang kæde af kannibalisering. Man har evnet at genopfinde sig selv igen og igen. Det er en historie til inspiration for de etablerede virksomheder der rammes af disruption.
Disruption giver altså nogle grundlæggende skift i organisations måder at gøre tingene må. Det kræver transformation, hvilket er ledelsesopgaven i disruption. Det kan sammenlignes med at skifte hele det organisatoriske spil fra at forsvare en borg til at surfe: Fra at bygge den stærkeste bastion til at fange den bedste bølge – og den næste og den næste..
Disruption er derfor en ledelsesudfordring mere end en digital udfordring for it-afdelingen.
Teknologi giver mulighederne, mens organisationen giver udfordringerne.
Om det lykkes at forandre organisationen til den nye verden afgøres af din evne til at lede organisationen.
