I 1991 besøgte jeg en række amerikanske hospitaler på en 4 ugers inspirationstur for Accenture. Nogle af de ting jeg tog med hjem til RH var:
- pakkeforløb / accelererede forløb
- samme-dags-prøvesvar og røntgensvar
- teamdannelse mellem læger og sygeplejersker på afsnitttet
- tavler og tavle møder med behandlingsplan og næste skridt for hver patient
- akkreditering
- reservelægers kontorer ud på afsnittet
- fælles journal mellem læger og sygeplejersker
- IT-systemer til diagnosticering og rekommandation og opfølgning herpå
Og hvad er pointen med at skrive det?
Der er, forståeligt nok, ikke kø for at udtale sig i den ulykkelige meningitis sag. Der hersker lidt rådvildhed, – for hvordan kunne dette ske igen og igen på et felt hvor rekommandationerne er så klare?
Følgende er mine bud på hvor man kan søge løsninger:
- Vores hospitalsvæsen har noget nær verdensrekord i lang implementeringstid. Som sagt var ovenstående ting almindelige i USA i 1991. Vi indførte mange af dem i forsøg på Riget i 1993 – og derfra skete der absolut intet. De blev først implementeret bredt herhjemme i nullerne således 10-15 år forsinket. Fælles journal er kommet nu med sundhedsplatformen – altså 25 år efter.
- Særligt IT systemerne som fremlægger rekommandation og måler på om den blev fulgt er interessant i meningitis-sagen. Den slags systemer var der lovkrav om i USA i 1991. Du kunne simpelthen ikke få lov at drive et hospital uden. Og det er måske det som meningitis-sagen viser at der er brug for. Når adskillige læger, i sikkert vildt pressede situationer, kan overse meningitis-pletter på huden som iflg flere professorer står på side 1 i grønspættebogen (så tydeligt at de pårørende kunne stille diagnosen, men blev afvist) – så er det måske tid at erkende at der skal systemer til.
- Kultur: Vi har i meget høj grad baseret vores sundhedsvæsen på en frivilligheds-kultur. Du kan følge rekommandationen, men vi lader det være op til dit eget skøn. Og vi chekker ikke complience. Og hvis der ikke er complience er der ingen konsekvenser. Måske er det tid at overveje dette ledelses-paradigme. Hvis Novo havde den tilgang ville FDA simpelthen fjerne deres produkter fra hylderne i USA.
- Et andet element i kulturen man kan overveje at gøre op med er autoriteten, som er enorm. Den betyder at hvis en senior læge først har sagt at det nok ikke er meningitis, så er det ualmindeligt svært for en yngre læge (eller sygeplejerske gisp..) efterfølgende at hævde noget andet. Resultatet kan blive det man kalder ‘group think’ hvor alle tænker det samme som den første.
- Måske er det tid at lade sig inspirere af andre lande. Hvorfor skal det tage 25 år at hente de smarte løsninger til landet? På den medicinske front kan vi heldigvis gøre det noget hurtigere – det skal vi også kunne på den organisatoriske.
- Hvem kan tage førersædet her? Det er kun de lægelige direktører der kan. De må tage handsken op og frem i skoene – i langt højere grad. De skal drive innovationen på sygehusene, og det kan kun gå for langsomt.
- Den anden part som kan gøre noget her er patienten og deres pårørende. Vi må skifte paradigme og se dem som ressource-personer. Måske har de ligefrem googlet sig frem til diagnosen hvis vi lytter.
