Lederen skal naturligvis ikke lade være med at aktivere energien hos sine medarbejdere for at få handlekraft. Men det er lederskabets og individernes gensidige ansvar at sørge for, at der er pauser mellem perioderne med positiv stress. At besidde handlekraften betyder, at organisationen kan handle hurtigt, men fordrer netop, at man også kan acceptere og gøre plads til, at sænke tempoet ind i mellem, før man igen skruer op for farten og næste spændende opgave.
Stress og ledelse bliver mere og mere aktuelt
Mental robusthed bliver en af fremtidens vigtigste indsatsområder og en nøgleegenskab for at opnå en personlig digital parathed. Når den digitale verden vælter ind over individet, er det essentielt at vide, hvem man er, hvorfor man er, som man er, og hvad man vil være med – og ikke med – til. Det er vigtigt at kunne sige til og fra. Hvis man ikke evner det, vil det stigende pres føre til stress, sygdom og dårlige resultater.
Kontormedarbejderne kan nu arbejde alle steder og hele tiden. De logger sig bare på skyen og har adgang til al deres data og arbejde. Det er ligegyldigt, om man sidder i sommerhuset i Rågeleje eller på togstationen i Shanghai. Man har altid – eller burde altid have – adgang til sine arbejdsopgaver. Vi vil se, at andre typer medarbejdere vil få samme muligheder, og at mange service- og overvågningsopgaver kan udføres, uden at medarbejderen behøver at være fysisk til stede på arbejdspladsen. Tag f.eks. en anlægsgartner, som kan overvåge det arbejde, en af hans graverobotter udfører, mens han sidder hjemme i stuen og drikker kaffe.
Konsekvensen af denne trend er, at vi i højere grad vil opleve, at grænserne mellem arbejde og fritid smelter sammen, hvilket betyder, at vi altid vil hoppe ind og ud af arbejdssituationen. Vi ekspederer en hasterekvisition på smartphonen, mens vi betaler for vores dagligvarer i kassen i Netto. Uden at tage stilling til, om dette er en god eller dårlig udvikling, og hvorvidt de nye arbejdsformer vil skabe mere stress og frustration for den enkelte, må vi konkludere, at det ikke er en udvikling, der kan stoppes. Faktum er, at mange medarbejderes allervigtigste arbejdsredskab er deres bærbare pc eller smartphone, hvilket medfører, at arbejdet flytter med alle steder.
Moderne ledelse – Ind og ud af stress-zonerne
Det er ikke kun ved nedskæringer, det bliver vigtigt hvordan en organisation behandler sine medarbejdere. Besidder en organisation handlekraft og energi, tordner den måske af sted i højt tempo, og medarbejdere arbejder entusiastisk døgnet rundt. Men sådan et spændende sted rummer en fare for, at nogen ’kører sig selv ud over kanten’. Når der hersker en positiv stemning af flow i
organisationen, må alle med gensidig ansvarlighed sørge for, at ingen bliver misbrugt i handlekraftens navn, eller glemmer at tage vare på sig selv.
For nylig stødte vi på en organisation, hvor en kollega til en sygemeldt medarbejder kom med følgende forklaring: ”Han er lige nede med stress”.
Det var en næsten positiv beskrivelse af nedslidning. I den organisation var det blevet vanligt, at folk blev syge af stress. Når de så at sige løb tør for benzin, blev de sendt i ’pitstop’, og efter 14 dage kom de tilbage for at køre 300 km i timen igen.
Vi mener, der ligger mere forpligtigelse i en handlekraftig organisation end det at sende stressede kollegaer på korte pitstop. En organisation bør ikke naturliggøre en form for stress, som fører til nedslidning af mennesker.
Det er vigtigt at skelne mellem positiv og negativ stress. Positiv stress opstår, når man arbejder med en meningsfyldt opgave, som man gerne vil udføre godt, og har et begrænset tidsrum til at færdiggøre. En sådan type stress kan give os ekstra energi og en følelse af stor tilfredshed, når opgaven lander godt og til tiden. Det kan give os følelsen af ’flow’ i et givende teamwork. Det ligner meget oplevelsen fra en god kamp i konkurrencesport.
Men efter lange perioder med spændende opgaver, stramme deadlines eller meget krævende projekter kan det føre til negativ stress. Pludseligt er alt bare hårdt arbejde. For meget af det gode bliver usundt, og det er den form for stress, som ender med nedslidning.
Erhvervspsykologer taler om at nogen mennesker gør deres arbejde til en form for ekstrem-sport, hvor maraton følges af bjergbestigning, som følges af orienteringsløb og kajakroning. Dag efter dag går og søvn og socialt samvær reduceres til et absolut minimum for ikke at tabe tid.
Engagerende opgaver kommer som perler på en snor og hver enkelt opgave kan være sjov, spændende og udviklende (positiv stress).
Men er der ikke nok afstand mellem perlerne, bliver den samlede opgavemængde nedslidende (negativ stress).
Lederen skal naturligvis ikke lade være med at aktivere energien hos sine medarbejdere for at få handlekraft. Men det er lederskabets og individernes gensidige ansvar at sørge for, at der er pauser mellem perioderne med positiv stress. At besidde handlekraften betyder, at organisationen kan handle hurtigt, men fordrer netop, at man også kan acceptere og gøre plads til, at sænke tempoet ind i mellem, før man igen skruer op for farten og næste spændende opgave. Det samme gælder under forandringsledelse, hvor det er vigtigt, at organisationen får afsluttet et forandringsprojekt og konsoliderer sig, før man kaster sig over nye ændringer. Det handler ikke om at udrydde stress, men om at kunne bevæge sig ind og ud af stress-zonerne, så man ikke slider organisationen op.
(Læs eventuelt mere om, hvordan man forebygger stress)
