Motivation er ræsonnementet bag folks handlinger, vilje og målsætning. Motivation er drivkraften bag folks adfærd, og derfor også her hvor al moderne ledelse starter. Hvor medarbejderne handler engageret på basis af lyst og ikke tvang. Den motiverede medarbejder er kernen i enhver organisation, og det er derfor den moderne leders opgave at skabe motiverede og engagerede medarbejder.
Den motiverede medarbejder har i forlængelse også større arbejdsglæde, færre sygedage og større arbejdseffektivitet end den umotiverede, hvilket bundlinjen også tydeligt afspejler. Naturligvis er spørgsmålet derfor hvordan du som leder kan motivere dine medarbejder, så du kan øge din bundlinje og medarbejder trivsel.
Hvordan motiverer man sine medarbejdere?
Motivation bygger ovenpå Maslows behovspyramide. Men i dag skal der mere til – mange taler om Purpose/Why/Mening/Bidrag som den nye form for motivation, hvilket muligvis også er tilfældet for nogle få topmotiverede individer men langt fra i de fleste tilfælde. Her skal vi huske at medarbejdere er forskellige og bliver motiveret af helt forskellige ting som udvikling, god service, flinke kolleger eller god bonus til en ferie. Motivation er en utrolig svær egenskab at mestre og endnu svære at fremkalde i andre. Det er altså dit job som leder (lærer, kollega, familiemedlem eller blot ven) at identificerer hvad der motivere folk omkring dig – Og efterfølgende benytte den viden til at hjælpe dem med at opnå de bedst mulige resultater.
Der er desværre ikke et entydigt svar på hvordan man motiverer sine medarbejder nemt og godt – Hvilket måske også er forklaringen på at virksomheder betaler millioner for at få motiverede medarbejder. Nedenfor dropper vi dog snakken om motivation, og gøre det lidt mere håndgribeligt. Vi kigger på en case fra den virkelighed verden – Virksomheden Devoteam, som har taget motivation og medarbejder tilfredshed til et helt andet niveau.
Case – Motivation og handlekraft går hånd i hånd
Læser man Gary Hamels seneste bog ”Fremtidens ledelse” finder man en spændende case om virksomheden Gore – kendt for produktet Goretex. En virksomhed, som samtidig med at den skaber innovation på sine produkter er ligeså handlekraftig, når det gælder udvikling af sin ledelses- og organisationsmodel. Men vi behøver slet ikke at tage til Østkysten af USA for at finde cases af den kaliber. Vi kan bare tage til København. Her ligger IT-konsulent virksomheden Devoteam, der de sidste par år har leveret en særlig finansiel performance og vækst. Omsætningen er vokset tæt ved 60% på to år og bundlinjen har gjort det endnu bedre med over en fordobling. Selvfølgelig voksede markedet og der er også kommet nye smarte ydelser på banen, men Europa-direktør Niels Korsholm har en helt anden forklaring på, hvorfor Devoteam ræser forbi konkurrenterne.
Devoteam er den hurtigts voksende IT-servicevirksomhed i Europa med vækstrater på 35% årligt de sidste 4 år. Devoteam beskæftiger 4500 personer i 25 lande i Europa, Mellemøsten, Rusland og Nordafrika.
Forklaringen skal findes i organisationens design. Det er særligt interessant, fordi dette tema normalt følger størrelsen af virksomheden. Organisationsdesign er typisk på agendaen i fx samspillet mellem koncernfunktioner og divisioner, men har sjældent den store opmærksomhed i mindre virksomheder. Det bør det have, hvis vi uddrager læringen fra Devoteams udvikling i Danmark. Tænk et øjeblik på din egen organisation og forestil dig så, at hver enkelt medarbejder skulle vælge sin leder. Måske valgte de dig eller måske valgte de en anden. Du ville med andre ord være nødt til at gøre det ret godt, hvis du vil have nogen med på holdet. Forestil dig, at medarbejderne også selv valgte deres fagfelt. Hvilken type opgaver ville de beskæftige sig med det kommende år? På det her tidspunkt tegner der sig sikkert et billede af en organisation i rent kaos på din nethinde. Men Niels Korsholm og Devoteam har taget den gamle Oticon spaghettiorganisering et skridt videre ind i det nye årtusinde. Selvfølgelig er der en reel fare for kaos i en så fri organisering. Det må man sikre sig imod og det vælger Devoteam at gøre ved hjælp af klare og gennemsigtige processer. Så processtyring og procesorganisering bliver midler til at fastholde en form og en retning på organisationen, som sikrer kvalitetsleverancer.
Lad os se på modellen: Før var Devoteam organiseret som en ganske almindelig matrix organisation med forskellige businessunits og tværgående markedssegmenter. Medarbejderne tilhørte en businessunit og havde der deres leder. Som i mange andre virksomheder var der en del jalousi mellem disse søjler og ikke så meget videndeling på tværs. Sådan er der mange organisationer der har det – og lever med det. Men det var ikke godt nok for Niels Korsholm. Siloerne skulle brydes og der skulle arbejdes langt mere på tværs. Kun derved kunne virksomheden udnytte sit fulde potentiale af den store videnbase, man besad. Og den bedre videndeling skulle udløse bedre ydelser, som dermed skulle drive væksten hos kunderne. Det var intentionen. Organisationen blev justeret hertil og resultatet blev derefter – solid vækst. Før man kan bryde sin organisation op fra hierarki til processer er der nogle ting, der må være på plads. Der er nogle vigtige forudsætninger. Fysik og infrastruktur må være fleksibel før man kan gøre organisationen fleksibel. Niels Korsholm fortæller: ’Det var et rent held, at vi før reorganiseringen eller rettere transformation, var gået over til et open-space kontor, hvor folk havde vænnet sig til at placere sig frit sammen med dem, de arbejdede med på projekterne. Vi havde også fjernet alle fasttelefoner og var gået over på 100% mobiltelefoner og laptops knyttet til et fælles elektronisk dokumenthåndteringssystem. Det viste sig at blive meget vigtige forudsætninger.’ Derefter blev virksomheden organiseret efter processer. Der var salgsprocesser i offentlig sektor og privat sektor, der var leveringsprocesser i forskellige ydelser,(se figuren nedenfor), suppleret af HR-, management- og business support processer. Det er der mange der har – men det helt specielle ved Devoteam var at procesbilledet som vist nedenfor blev ophøjet til organisationskort!
Figuren viser de processer Devoteam er organiseret efter og som alle vælger sig ind på for et år af gangen. I hver proces er der forskellige roller. Dermed havde man via en procesorganisation fået optimeret handlekraften på den strukturelle side. Men hvad med menneskene? Der skulle mere flexibilitet til for at frisætte handlekraft til vidensdeling, innovation og deraf vækst. Medarbejderne kunne/skulle hvert år vælge hvilken leveranceproces, salgsproces eller støtteproces de ville tilknyttes – og man kunne vælge flere, hvis man havde overskud hertil. Så havde man sikret at folk arbejdede med det de brændte for – og at det nemt kunne ændres i takt med den enkeltes udvikling og ønsker. Så manglede blot ledelsessiden. Hvordan sikre man at hver enkelt medarbejder får lige den ledelsesstil som passer og motiverer denne person bedst? Løsningen blev en meget modig HR proces. Hver medarbejder skulle hvert år vælge, hvilken personaleleder de ønskede sig. Niels Korsholm fortæller om filosofien bag: ’det er jo forskelligt hvad folk ønsker sig af ledelse.
I Devoteam har vi ikke et kodeks for god ledelse; vi har mange. Nogle skal have meget tæt opfølgning og kontakt, andre skal have lov at være i fred med nogle mål sat op. Nogle vil have coaching, mens andre vil have retningslinjer. Valgte vi én ledelsesstil i Devoteam ville vi gøre nogen tilfredse, men næsten ligeså mange utilfredse. Med denne model kan vi give et tilbud af ledelsesstil som passer til hver enkelt. Og det kan vi kun ved at lade den enkelt selv vælge hvilken leder med hvilken stil vedkommende synes er bedst at arbejde under’. For Devoteam er resultatet en klimamåling, hvor 94% er tilfredse og finder det et godt sted at arbejde. Det er et godt eksempel på at motivationen stiger af at blive spurgt – ikke af en egentlig ændring. Langt 30 de fleste medarbejdere i Devoteam skifter nemlig ikke proces eller personaleleder hvert år – men mange skriver ’tak fordi jeg blev spurgt’.
Relaterede blogindlæg:
