Innovation er en kombination af nytænkning og eksekvering. Innovation opstår derfor først når nye værdiskabende ideer bliver eksekveret og gennemført. Når organisationen (virksomheden, iværksætteren, startupperen, teamet) formår at løfte ideerne fra papiret og sætte handlinger og processer i værk til, at understøtte den overordnet målsætning ved innovationen. I teorien er innovation simpel, men i praksis står tradition, kultur og processer ofte i vejen – Det vil i den sammenhæng ofte være lederens opgave at fjerne disse sten fra vejen, så teamet kan føre ideerne ud i livet.
- Hvorfor er innovation vigtigt
- Det svære ved innovation
- Innovation og ledelse
- Købe innovation
- Innoverer inhouse
- Corporate start-up
- Lederen skaber mening
Hvorfor er innovation vigtigt
Innovation er vigtigt fordi en konkurrencemæssig fordel ikke længere er permanent. Tidligere handlede det meget om at finde sin konkurrencemæssige fordel og fastholde den via en skarp strategi der kunne udnytte den maksimalt. Men i dag har den konkurrencemæssige fordel en udløbsdato. Og hvis man ikke hele tiden formår at søge efter den næste fordel, så bærer man selv udløbsdatoen…
Det svære ved innovation
Det helt fundamentale problem og hvad der gør innovation svært er ’the innovators dilemma’, som både er formuleret af Clayton Christensen (Harvard professor) og James Marsh (Stanford professor) der siger følgende:
”Det basale problem for en etableret organisation er at engagere sig nok i at høste (exploitation) til at sikre virksomhedens nuværende overlevelse – og samtidig bruge nok energi på udforskning (exploration) til at sikre den fremtidige overlevelse.”
Det er med andre ord forskellen i de to gear mellem at høste og udforske – og dermed to fundamentalt forskellige processer og kulturer, som en stor organisation kan have svært ved at gabe over.
Det kan være en fristende løsning at den store virksomhed bare skal agere som en Start-up. Her skal vi lige huske at over en 3-års periode, dør ca. 90% af start-ups, så den vej er det nok de færreste bestyrelser og aktionærer som virkelig ønsker man skal slå ind på.
Innovation og ledelse
Vi kan altså i forlængelse af forrige afsnit definere opgaven for den etablerede organisation som: Samtidig med at virksomheden høster gevinsten af den nuværende innovation, for at sikre den kortsigtede overlevelse, skal virksomheden allokerer tid og ressourcer til at sikre den fremtidige overlevelse (Udnyt og udforsk – Eller med andre ord ’eksekver’ og ’søg’). Derfor skal virksomheden altså drive sin kerneforretning med sikker hånd, og samtidig være risikovillig innovativ på udvalgte områder. Virksomheden skal været et effektivt velstyret system (lav risiko) – og på andre områder agere som et start-up.
Dette fører tilbage til hvad der gør innovation svært. En kombination af at høste sin konkurrencemæssige fordel og samtidig lede efter den næste – At drive vidt forskellige processer, styringer og kulturer parallelt – En udfordring for selv den mest garvede leder.
Der er her flere måder at virksomheden (lederen) kan løse innovationsudfordringen:
- Købe innovation eksternt
- Selv innovere inhouse
- En blanding som vi kan kalde corporate start-up
Købe innovation eksternt
Model 1 kender vi fra teleindustrien der jævnligt køber de små spillere med deres kundebaser og henter dem over i den store virksomhed. Vi kender det også fra Medicinindustrien, som køber opfindelserne i de små biotech virksomheder, og tager IP ind for derefter at lukke det lille selskab. Det har fungeret fantastisk for TDC og Eli Lilly i mange år, MEN det gør bare ikke den store virksomhed betydeligt mere innovativ, måske tværtimod…
Innoverer inhouse
Den svære løsning 2 er den de fleste vælger – at gøre hele den store organisation innovativ. Selvom det kan være nærliggende, er det en ekstremt ambitiøs og tung vej at gå. Mærsk har forsøgt lige siden Jess Søderberg forlod skuden, Novo Nordisk er måske en af de meget få store virksomheder som er lykkes hermed. GN kom først op i gear efter en nærdødsoplevelse, mens Oticon måske lever en for beskyttet tilværelse til rigtigt at være sultne. Det samme kan man sige om hele finanssektoren.
Det er dog værd at bemærke at vores største digitale succes, MobilePay, netop blev skabt i denne model – inhouse i en meget stor og tung etableret virksomhed. Først da man så hvor godt det gik, valgte man at skifte model og lægge innovationen ud i et corporate-start-up miljø på siden, som man kaldte Project X og siden MobileLife.
Corporate Start-up
Det er den tredje model, hvor man er både ude og inde. Man laver en sandkasse på siden af den store organisation, hvor de innovative folk og ideer kan få lov til at sprudle uden at blive kvalt af den corporate slipseknude.
Det lyder nemt at gå denne vej, men i virkeligheden udsætter man blot udfordringen. For på et tidspunkt skal de levedygtige ideer jo ind i den store organisation. Her har selv en top-innovativ tech-virksomhed, som Intel vist hvor svært det er. I en årrække fik man stort set uden undtagelse dræbt hver eneste ny business man tog ind i den store organisation fra sandkassen. Tryg og Falck har også store udfordringer hermed. LeoPharma Innovation Lab kæmper for at bevise sit værd og det samme gør SparNords program. I Norden er Skibsted nok dem der har været mest succesfulde med denne model hidtil.
Vælger man denne vej kan man finde gode råd i bogen ”The Corporate Startup” af Tendayi Viki:
Hvis man ser sig selv som en fokuseret forretning med en enkelt forretningsmodel (hvilket har været god latin i mange år), så bliver det svært at innovere nye forretningsmodeller. Det er måske det første opgør man er nødt til at tage – at se sig selv som et innovativt økosystem i stedet for en one-trick-pony. I et interview herom fortæller Microsofts mangeårige CEO Steve Ballmer, at en af de ting han allermest fortrød var at Microsoft ikke kom med på smartphone-vognen. Han forklarer det ganske enkelt med at de så sig selv som et softwarefirma og dermed ikke mentalt kunne gå ombord i et hardware marked som Apple gjorde med iPhone.
Man skal have to ting på plads i en etableret organisation. Et innovations-økosystem (innovations strategi, innovation portefølje og innovation management) og så en innovation practice som er et flow fra create – test – learn – iterate – scale. Det er det man, ifølge Viki, skal opbygge i sin etablerede virksomhed for at fange nogle af start-up fordelene inde i den store organisation.
Det ikke ligegyldigt hvilken model man vælger, men især vigtigt AT man vælger en model… At man etablerer den innovationsmodel der passer lige præcis til ens business. Den model der kan sikre at man både høst og udforsk. At man får bygget sig den innovationspraksis som gør at ideerne går fra kreativ tænkning til scaling. At de bliver til noget, i stedet for at dø af corporate kvælning.
Lederen skaber mening
Mange brancher bliver ramt af disruption og innovation. Hvad kræver det af ledelsen?
Lad os tage et eksempel – Bogbranchen – den er hårdt ramt og i generel nedgang. Og hvad er så god ledelse i en branche i en dødsspiral?
Her er en række perspektiver:
1. Ingen gider arbejde på en dødssejler. Så ledelsen skal vise en vej. Vise en strategi som kan gøre jer til en af de få vindere.
2. Men det er ikke nok at have en plan. Før folk tror på den skal den over bordet.Og man skal kunne se at I selv tror på den.
3. Strategien skal eksekveres med handlekraft. Og man skal kunne se de små succes’er på vejen. At det begynder at virke.
4. Der skal også være en mission jeg som medarbejder kan koble ind i. Hvorfor er vores rolle ikke forsvundet. Hvad kan vi i den nye verden? Fx i en mere hastig verden giver bogen fordybelse. Fx i en mere omskiftelig verden kan bogen give eksistentiel grounding. Fx i en mere fragmenteret og internationaliseret verden kan bogen give den røde tråd. I en verden hvor alt er digitalt kan bogen være det analoge. I en verden hvor meget er støj kan bogen være kvaliteten… Skal bogen dø eller skal vi kæmpe og redde verden? (sense making).
5. Når det giver mening – så skal I som ledere kunne ramme den kanal. Altså være troværdige ifht. missionen. Være de gode repræsentanter. Personificere den.
Vil du lærer mere om hvordan din virksomhed overkommer digitaliserings- og innovationsudfordringerne?
I bogen ‘Fremtidens’ giver jeg dig ikke blot teorien herom, men også eksempler fra erhvervslivet, så du kan sammenligne og forme din organisation ideelt, selvom du syntes opgaven virker uhåndgribelig og uoverskuelig. Klik her nu.
Relaterede blogindlæg:
